บาทที่ 2 องค์กรการจัดการ การตัดสินใจ

บาทที่ 2

องค์กรการจัดการ การตัดสินใจ

องค์การ (Organization)

      ในความหมายที่เป็นพื้นฐานที่สุดขององค์กร (Organization) นั้น ก็คือ การที่คนมากกว่าหนึ่งคนได้มาร่วมกันทำกิจกรรมใด  กิจกรรมหนึ่ง หรือหลายกิจกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน วัตถุประสงค์นั้นอาจเป็นไปเพียงชั่วคราว หรือต้องใช้เวลายาวนาน อาจมีความยากง่าย หรือจริงจังแตกต่างกันไป จึงได้มีองค์การเกิดขึ้น แต่ถ้าองค์การนั้นมีการเติบใหญ่ เริ่มมีระบบระเบียบ และการยอมรับจากสังคมมากขึ้น ก็จะมีสถานะ “เป็นทางการ” (Formal Organization) ซึ่งจะต่างจากองค์การที่ไม่มีการระบุวัตถุประสงค์ และไม่มีระบบระเบียบในการดำเนินการเอาไว้ หรือมีการยอมรับกันแต่อย่าง “ไม่เป็นทางการ” (Informal Organization) ซึ่งองค์การอย่างไม่เป็นทางการเหล่านี้อาจได้แก่กลุ่มเพื่อน วงแชร์ การนัดเล่นไพ่ หรืองานเลี้ยงฉลอง เป็นต้น ซึ่งองค์การอย่างไม่เป็นทางการเหล่านี้อาจเป็นสิ่งที่อยู่มีส่วนซ้อนอยู่ในระบบองค์การที่เป็นทางการอยู่แล้วด้วย เช่นภายในองค์การอย่างเป็นทางการนั้น อาจมีการเกาะกลุ่มเกิดองค์การอย่างไม่เป็นทางการขึ้นได้ เมื่อแต่ละคนได้ทำงานด้วยกัน มีการพบปะกัน และอาจมีผลประโยชน์ หรือความสนใจสอดคล้องกัน ก็คบค้าสมาคมกันไป

องค์การอย่างเป็นทางการอาจได้แก่ หน่วยงานราชการ บริษัทห้างร้าน อุตสาหกรรม วัด โรงเรียน มูลนิธิ สมาคม สถาบัน ฯลฯ  จากการศึกษาที่มีมานานแล้วนับเป็นพัน และเป็นร้อยปี องค์การจะมีธรรมชาติดังต่อไปนี้ คือ

 1. การจัดแบ่งไปตามลักษณะพิเศษ (Specialization) เช่นเมื่อองค์การมีขนาดใหญ่ขึ้น ก็มีการแบ่งออกเป็นสายงาน แต่ละส่วนงานที่ถูกจัดแบ่งงานนั้นก็จะมีคนจำนวนหนึ่ง ที่แต่ละคนต่างต้อง

มีการรับหน้าที่และความรับผิดชอบกันไป เช่น แม้แต่ร้านตัดเย็บเครื่องหนัง เมื่อมีการขยายงานมากขึ้น ก็มีการแบ่งแยกกิจกรรมตัดหนังเป็นส่วนหนึ่ง  งานเย็บหนังเป็นส่วนหนึ่ง   และงานตบแต่งเพื่อความสวยงามเป็นอีกส่วนหนึ่ง  เป็นต้น

2. การทำระบบให้เป็นมาตรฐาน (Standardization) กิจการใดที่มีการทำกันบ่อยๆ แต่

ไม่มีการทำความตกลงกันเกิดเป็นความสับสน ซับซ้อนยากแก่ผู้ปฏิบัติงาน ก็จะมีการหาข้อยุติ และสามารถหาทางออกในการปฏิบัติได้เหมือนๆกัน เช่นการกำหนดอัตราเงินเดือนเป็นบัญชี ใครมีวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรับผิดชอบอย่างไร ก็จะมีการกำหนดเป็นอัตราเงินเดือนเอาไว้ ไม่ให้เกิด

ความลักลั่น เกิดความพึงพอใจได้สำหรับทั้งแต่ละบุคคล และทั่วทั้งองค์การ

3. การทำให้เป็นทางการ (Formalization) การทำให้เป็นทางการนั้น คือการทำให้ระบบการสื่อสารสั่งการนั้นมีกฎ ระเบียบ และคำสั่งที่ออกมานั้นมีผลบังคับใช้ ดังนั้นจึงต้องมีการเขียนออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร สำหรับตำแหน่งหน้าที่การงานนั้นก็ต้องมีการจัดเป็นระบบเพื่อให้รับทราบกันภายในหน่วยงาน มิใช่จะตั้งหรือเรียกกันอย่างตามใจชอบ ในระบบทหารนั้นจึงต้องมีการจัดทำตำแหน่งกันเป็นลำดับ มีความรับผิดชอบ อำนาจหน้าที่ และตลอดจนระบบรางวัลค่าตอบแทนและสวัสดิการกำกับไว้อย่างเป็นทางการชัดเจน

4. การรวมศูนย์อำนาจ (Centralization) คือการสั่งการนั้น เพื่อให้มีคนตัดสินใจได้ในท้ายที่สุด ของแต่ละส่วนงานนั้น จะรู้ว่า การตัดสินใจนั้นใครคือผู้รับผิดชอบสูงสุด ในทัศนะการตัดสินใจสั่งการนั้นหน่วยงานในลักษณะนี้จะต้องหลีกเลี่ยงความสับสนในการสั่งงาน ทุกคนจะรู้ว่าศูนย์กลางของงานนั้นอยู่ ณ ที่ใด  และเมื่อแต่ละระดับไม่อยู่ในสถานะที่จะตัดสินใจสั่งการได้นั้น เขาควรจะต้องฟังใคร

ในระดับต่อไป

5. ระบบสายงาน (Configuration) หรืออาจเรียกในภาษาอังกฤษว่า The Shape of the role structure คือเป็นโครงสร้างที่ทำให้รู้รายละเอียดของแต่ละคนว่ามีบทบาทหน้าที่ และการสังกัดส่วนงานว่าเป็นอย่างไร มีความเชื่อมโยงกับผู้บังคับบัญชา และส่วนงานต่างๆ ทั้งนี้อาจจะสามารถแสดงให้เห็นได้ด้วยแผนภูมิขององค์การเป็นต้น เพราะเมื่อต้องมีการใช้คนนับจำนวนร้อยหรือเป็นพันคนในการทำงานนั้น อาจเกิดความสับสนได้ จึงต้องมีการกำหนดระบบสายงาน เพื่อให้สามารถสื่อประสานกัน เช่น ในองค์การทางทหารนั้นเขาจะมีระบบสายบังคับบัญชา มีการแต่งกายกันตามลำดับชั้นยศ ทหารระดับยศที่ต่ำกว่าก็ต้องทำความเคารพคนในระดับที่สูงกว่าเป็นลำดับไป แต่ในการสั่งงานตามหน้าที่นั้น  ก็ต้องเป็นไปตามสายงานและความรับผิดชอบ จะไม่มีการมาก้าวก่ายกัน

6. ความยืดหยุ่น (Flexibility) เมื่อองค์การมีขนาดใหญ่มากๆ กฎเกณฑ์เริ่มตายตัว มีระเบียบแบบแผนออกมามาก ท้ายสุดองค์การก็จะขาดความคล่องตัว สูญเสียประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน จึงมักจะมีความยืดหยุ่นเปิดเอาไว้ ให้เป็นดุลยพินิจของผู้ปฏิบัติงานในแต่ละระดับ เพราะในท้ายที่สุดแล้วจะไม่มีกฎเกณฑ์ใดที่จะตายตัวและสามารถใช้ได้ในทุกสภาวะ จำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อให้สามารถทำงานที่มีความแตกต่างกันได้

FEATURES OF ORGANIZATIONS

คุณสมบัติขององค์กรณ์ 

1. การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ 
     สิ่งหนึ่งที่สำคัญอย่างมากต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร ก็คือบทบาทของผู้นำองค์กร ที่จะเป็นผู้กำหนดทิศทางขององค์กร ผ่านวิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กร รวมถึงการมีบทบาทในการสร้างบรรยากาศในองค์กร ที่ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรมีความมุ่งมั่นในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า มีการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม มีความโปร่งใส ไม่มีการทุจริตและคอร์รัปชัน รวมไปถึงมีความมุ่งมั่นในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ มีการพัฒนาขีดความสามารถในการทำงาน การสร้างสรรค์นวัตกรรม การส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นอกจากนั้น ผู้นำองค์กรยังต้องปฏิบัติตนให้เป็นต้นแบบของการทำงานที่เป็นเลิศทั้งกับบุคลากรภายในองค์กร และกับองค์กรอื่นๆ ด้วย  

2. ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า 
     คำว่า การมุ่งเน้นลูกค้า จะหมายถึงการดำเนินการขององค์กรที่มุ่งไปสู่การสร้างให้เกิดความพึงพอใจ และความผูกพันกับลูกค้า โดยการตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าทั้งในปัจจุบัน และอนาคต และทำได้ดีกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งอย่างต่อเนื่องด้วย นอกจากนั้น องค์กรยังต้องมีความไวต่อการปรับเปลี่ยนองค์กร เพื่อรองรับความต้องการและความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปทั้งที่รู้ล่วงหน้า และไม่รู้ล่วงหน้า รวมถึงยังต้องมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า เพื่อให้เกิดความผูกพันและความภักดีกับลูกค้าอย่างต่อเนื่องด้วย 

3. การเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคล 

     สิ่งสำคัญที่จะทำให้องค์กรสามารถรักษาความต่อเนื่องของความสำเร็จได้ คือการสร้างให้องค์กรมีการเรียนรู้ทั้งในระดับองค์กร และในระดับบุคคล ซึ่งการเรียนรู้ดังกล่าว นอกจากจะช่วยให้องค์กรสามารถปรับปรุงการทำงาน และสร้างสรรค์นวัตกรรมให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องแล้ว การเรียนรู้ระดับบุคคลยังช่วยสร้างให้เกิดการพัฒนาขีดความสามารถ และความผูกพันของบุคลากรในองค์กรด้วย 

4. การให้ความสำคัญกับบุคลากรและพันธมิตร 

     องค์กรที่เป็นเลิศ จะให้ความสำคัญอย่างมากกับการสร้างความผูกพัน ความพึงพอใจ การพัฒนา และความผาสุกของบุคลากรในองค์กร ผ่านการออกแบบวิธีปฏิบัติที่มีความยืดหยุ่น การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงานที่มีความสุข และปลอดภัย การดูแลสิทธิประโยชน์อย่างเหมาะสม การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนในองค์กร การส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการดูแลให้เกิดความสมดุลทั้งในชีวิตการทำงาน และชีวิตครอบครัว ภายใต้ความหลากหลายของบุคลากรในองค์กร นอกจากนั้น ยังให้ความสำคัญกับพันธมิตรในการสร้างความร่วมมือทั้งภายใน และภายนอกองค์กร เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าประสงค์โดยรวมได้ดีขึ้น 

5. ความคล่องตัว 

     การเปลี่ยนแปลง เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลาทั้งที่มีโอกาสรู้ล่วงหน้า และไม่รู้ล่วงหน้า ดังนั้นความสำเร็จขององค์กรที่เป็นเลิศได้อย่างยั่งยืน จะขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการปรับตัว เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการสร้างให้เกิดความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานอย่างเพียงพอ ซึ่งความสามารถดังกล่าวนี้เราเรียกว่า ความคล่องตัวขององค์กร (Organizational Agility) 

6. การมุ่งเน้นอนาคต 

     ความยั่งยืน จะหมายถึงการรักษาความสำเร็จได้ทั้งในปัจจุบัน และในอนาคต ดังนั้นในการวางแผนงานขององค์กร จึงต้องมีการคาดการณ์ถึงปัจจัยต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย เช่น ความต้องการและคาดหวังใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้น โอกาสทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี กฎระเบียบ และอื่นๆ เพื่อนำมาใช้ในการวางแผนองค์กรให้สามารถรับมือ และนำมาใช้ในการสร้างความสำเร็จให้กับองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง 

7. การจัดการเพื่อนวัตกรรม 

     ความเป็นเลิศ ยังหมายถึงการที่องค์กรสามารถรักษาผลการดำเนินงานที่ดี เหนือกว่าคู่แข่งไว้ได้อย่างต่อเนื่องด้วย ซึ่งการที่องค์กรจะสามารถทำเช่นนี้ได้ ก็ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีการสร้างสรรค์นวัตกรรมให้เกิดขึ้นได้หรือไม่ คำว่า นวัตกรรม จะหมายถึง การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการ แผนงาน กระบวนการ การปฏิบัติการ และรูปแบบทางธุรกิจขององค์กร เพื่อสร้างให้เกิดคุณค่าใหม่ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งการสร้างนวัตกรรม จะเกิดขึ้นได้จากการสร้างให้เกิดบรรยากาศที่ส่งเสริมนวัตกรรม และโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ผ่านการพิจารณาความเสี่ยงมาอย่างดีแล้ว 

8. การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง 
     การตัดสินใจต่างๆ ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิผล จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องตัดสินใจบนข้อมูลและสารสนเทศที่เป็นจริง ดังนั้นองค์กรจะต้องมีการดำเนินการอย่างเป็นระบบตั้งแต่ การออกแบบและจัดเก็บข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมูล มีการกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ชัดเจน มีการกำหนดวิธีในการติดตามและวัดผลอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง การนำข้อมูลที่ได้มาได้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ ทั้งในการตัดสินใจ การปรับปรุงงาน และการสร้างนวัตกรรม รวมถึงการปรับเปลี่ยนการทำงานขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว และทันต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้น 

9. ความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง 
     นอกจากการพัฒนาองค์กรให้มีผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศแล้ว อีกบทบาทหนึ่งที่สำคัญขององค์กร ก็คือการมุ่งเน้นสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม การกำกับดูแลองค์กรที่ดี การคำนึงถึงความผาสุกและประโยชน์ของสังคมในวงกว้าง การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม การคำนึงถึงผลกระทบของผลิตภัณฑ์ และการปฏิบัติการขององค์กรที่มีต่อสังคม และการจัดการกับผลกระทบเหล่านั้นอย่างเหมาะสม นอกจากนั้น องค์กรควรมีบทบาทในการส่งเสริม และสร้างความเข้มแข็งให้กับชุมชนที่สำคัญขององค์กรด้วย ไม่ว่าจะเป็นการส่งเสริมในด้านการศึกษา การสาธารณสุข การจ้างงาน การดูแลสภาพแวดล้อมของชุมชน การยกระดับคุณภาพของชีวิตของคนในชุมชน หรือการส่งเสริมให้ชุมชนสามารถดูแลตนเองได้ 

10. การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า 

     ในการออกแบบการวัดผลการดำเนินงานขององค์กร จะต้องมุ่งเน้นในการสร้างให้เกิดคุณค่า และรักษาความสมดุลของคุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ ได้แก่ ลูกค้า บุคลากร ผู้ถือหุ้น ผู้ส่งมอบ พันธมิตร สาธารณะ และชุมชน ซึ่งจะช่วยในการสร้างให้เกิดการยอมรับ การสนับสนุน และลดความขัดแย้งต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น รวมถึงช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการได้ 

11. มุมมองเชิงระบบ 

         องค์ประกอบสุดท้าย องค์กรจะต้องมีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ มีขั้นตอนการดำเนินงานในแต่ละเรื่องอย่างชัดเจนและมีประสิทธิผล มีการนำไปปฏิบัติอย่างทั่วถึงทั้งองค์กร มีการทบทวน ประเมินผลและปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องด้วยรวมถึงมีการบูรณาการแนวทางการดำเนินงานขอกระบวนการต่างๆ ให้สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันทั้งองค์กร สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ทั้งวิสัยทัศน์ ค่านิยม ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยความผูกพันของบุคลากร รวมถึงความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 

WHAT ISTHE IMPACT OF INFORMATION SYSTEMS ON ORGANIZATIONS?

สภาพแวดล ้ อมทางธุรกจ ิ (Business Environment) 

     ธุรกิจจะตอ้งมีการแข่งขนัและสามารถที่จะหาวิธีวดัความส าเร็จทางธุรกิจได้เช่น วดัจากยอดขายกา ไร และส่วนแบ่งตลาด ซ่ึงไม่ว่าจะประกอบธุรกิจของตนเองหรือทา งานในองค์การธุรกิจ ท้งัในและต่างประเทศ หรือ เป็ นผู้ที่รับผิดชอบงานทางดา้นบริหารธุรกิจ นบัวา่ เป็นสิ่งที่ทา้ทายท้งัในแง่ของการทา งาน การติดต่อทาง สังคม และรางวัลซึ่งเป็ นผลตอบแทนที่ได้รับ ดงัน้นั หากตอ้งการเพิ่มโอกาสแห่งความส าเร็จก็จะตอ้งศึกษา การดา เนินของธุรกิจ ซ่ึงผปู้ระกอบการหรือเจา้ของธุรกิจจะตอ้งอาศยัความรู้ความเขา้ใจหลายดา้นเพื่อที่จะจดั ต้งั และดา เนินธุรกิจของตนเอง ที่ส าคญั ไดแ้ก่ ดา้นการจดัการ การผลิต การตลาด การเงิน การจัดการความเสี่ยง การบญั ชีกฎหมาย ธุรกิจและภาษีอากร เป็นต้น ถือเป็นความจา เป็นที่จะต้องศึกษา สภาพแวดล้อมธุรกิจ เนื่องจากวา่ ความส าเร็จหรือล้มเหลวส่วนหน่ึงข้ึนอยกู่ บั สภาพแวดลอ้ ม โดยเฉพาะการดา เนินธุรกิจในปัจจุบนั ตอ้งเผชิญกบั สภาพแวดลอ้ มที่มีการเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเร็วตลอดเวลาการปรับตวัของธุรกิจให้สอดคลอ้งกบั การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมจึงเป็ นงานที่ท้าทายส าหรับผู้บริหารที่จะต้องติดตาม และ ท าความเข้าใจ เพื่อที่จะไดก้า หนดแนวทางการดา เนินงานใหส้อดคลอ้งกบั สภาพแวดลอ้ มดงักล่าว

IT Flattens Organizations

• ระบบสารสนเทศสามารถลดจำนวนระดับในต่างๆ

องค์กรโดยการให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการดูแลพนักงานที่มีจำนวนมากและโดยให้พนักงานระดับล่างมีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้น

ความหมายและความสำคัญของการตัดสินใจ 

     การตัดสินใจมีความจำ เป็นต่อการบริหารงานในทุกองค์การ ผู้บริหารควรมีความเข้าใจ ในความ         สำคัญของการตัดสินใจและมีหลักการในการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมและถูกต้อง การ ตัดสินใจจึงเป็นหน้าที่ส าคัญของผู้บริหารอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

ระดับของการตัดสินใจภายในองค์การ 

การตัดสินใจสามารถถูกจำแนกให้สอดคล้องกับระดับของการจัดการออกเป็น 3 ระดับ คือ

1. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Decision Making)  การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสนใจในอนาคต เช่น การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ การกำหนดนโยบายและการวางแผนระยะยาว เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด โดยทั่วไปสิ่งแวดล้อมในการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงจะมีการเปลี่ยนแปลงหรือมีความไม่แน่นอน และไม่สามารถกำหนดขั้นตอนการตัดสินใจที่ชัดเจนไว้ล่วงหน้าได้

2. การตัดสินใจเชิงยุทธวิธี (Tactical Decision Making) การตัดสินใจเชิงยุทธวิธีเป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับกลาง ซึ่งจะเกี่ยวกับการจัดการเพื่อให้การดำเนินงานบรรลุตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดไว้ การตัดสินในระดับนี้จะเกี่ยวข้องกับปัญหาในลักษณะแบบกึ่งโครงสร้าง เช่น กาจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ การจัดสรรงบประมาณ การกำหนดการผลิต การกำหนดยุทธวิธีทางการตลาด การวางแผนงบประมาณระยะกลาง และการทำโครงการต่าง ๆ เพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

3.การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการ (Operational Decision Making)  การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการเป็นการตัดสินใจของผู้บริหารระดับปฏิบัติการหรือหัวหน้างานซึ่งเกี่ยวข้องกับงานประจำหรือการปฏิบัติงานเฉพาะด้านต่างๆ ที่เกิดขึ้นเป็นกิจวัตรเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าสามารถปฏิบัติงานเหล่านั้นได้ตามแผนที่วางไว้อย่างสำเร็จและมีประสิทธิภาพ เช่น การตัดสินใจในกระบวนการสั่งซื้อการควบคุมสินค้าคงคลัง การตัดสินใจในระดับนี้เป็นการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับปัญหาลักษณะแบบมีโครงสร้าง ซึ่งหลักเกณฑ์และวิธีการต่าง ๆ สามารถกำหนดไว้ล่วงหน้าและทำการตัดสินใจได้โดยอัตโนมัติเนื่องจากจะเป็นปัญหาในเรื่องที่ซ้ำ ๆ กัน ตัวอย่างของการตัดสินใจ เช่น การกำหนดเวลาสั่งสินค้าคงคลังจำนวนวัตถุดิบที่จะสั่งซื้อแต่ละครั้ง การวางแผนเบิกจ่ายวัสดุ และการมอบหมายงานให้พนักงานเป็นรายบุคคล

กระบวนการตัดสินใจ( Process of decision making)

          กระบวนการตัดสินใจ (Process of decision making) หมายถึง การกำหนดขั้นตอนของการตัดสินใจตั้งแต่ขั้นตอนแรกไปจนถึงขั้นตอนสุดท้าย การตัดสินใจโดยมีลำดับขั้นของกระบวนการ ดังกล่าว เป็นการตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลและมีกฎเกณฑ์ ซึ่งเป็นการตัดสินใจโดยใช้ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์เป็นเครื่องมือช่วยในการหาข้อสรุปเพื่อการตัดสินใจ ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจมีอยู่หลายรูปแบบ แล้วแต่ความคิดเห็นของนักวิชาการ พลันเกต และแอ็ตเนอร์ (Plunkett and Attner, 1994:162) ได้เสนอลำดับขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจเป็น 7 ขั้นตอน ดังนี้ 
         อ้างจาก กุลชลี ไชยนันตา (2539:135-139) 
         ขั้นที่ 1 การระบุปัญหา (Define the problem) เป็นขั้นตอนแรกที่มีความสำคัญอย่างมาก เพราะการระบุปัญหาได้ถูกต้องหรือไม่ ย่อมมีผลต่อการดำเนินการในขั้นต่อ ๆ ไปของกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพของการตัดสินใจด้วย ดังนั้น ผู้บริหารจึงควรระมัดระวังมิให้เกิดความผิดพลาดในการระบุปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ผู้บริหารควรแยกแยะความแตกต่างระหว่างอาการแสดง (symptom) ที่เกิดขึ้นกับตัวปัญหาที่แท้จริงเสียก่อน ยกตัวอย่างเช่น กรณีที่ยอดขายของบริษัทลดลง ซึ่งมีสาเหตุมาจากคุณภาพสินค้าต่ำ จะเห็นว่าการที่ยอดขายลดลง เป็นอาการแสดง และปัญหาที่ต้องแก้ไขได้แก่ การที่คุณภาพสินค้าต่ำ ดังนั้นผู้บริหารที่ชาญฉลาดต้องคอยสังเกตอาการแสดงต่าง ๆ ทั้งต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นต่อการค้นหาสาเหตุของอาการแสดงเหล่านั้น ซึ่งจะนำไปสู่การระบุปัญหาที่แท้จริงได้อย่างถูกต้องแม่นยำ 
         ขั้นที่ 2 การระบุข้อจำกัดของปัจจัย (Indentify limiting factors) เมื่อสามารถระบุปัญหาได้ถูกต้องแล้ว ผู้บริหารควรพิจารณาถึงข้อจำกัดต่าง ๆ ขององค์การ โดยพิจารณาจากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต ได้แก่ กำลังคน เงินทุน เครื่องจักร สิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ รวมทั้งเวลาซึ่งมักเป็นปัจจัยจำกัดที่พบอยู่เสมอ ๆ การรู้ถึงข้อจำกัดหรือเงื่อนไขที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ จะช่วยให้ผู้บริหารกำหนดขอบเขตในการพัฒนาทางเลือกให้แคบลงได้ ตัวอย่างเช่น ถ้ามีเงื่อนไขว่าต้องส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าภายในเวลา 1 เดือน ทางเลือกของการแก้ไขปัญหาการผลิตสินค้าไม่เพียงพอที่มีระยะเวลาดำเนินการมากกว่า 1 เดือน ก็ควรถูกตัดทิ้งไป 
         ขั้นที่ 3 การพัฒนาทางเลือก (Develop potential alternatives) ขั้นตอนต่อไป ผู้บริหารควรทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ ขึ้นมา ซึ่งทางเลือกเหล่านั้นควรเป็นทางเลือกที่มีศักยภาพและมีความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาให้น้อยลงหรือให้ประโยชน์สูงสุด ตัวอย่างเช่น กรณีที่องค์การประสบปัญหาเวลาการผลิตไม่เพียงพอ ผู้บริหารอาจพิจารณาทางเลือกดังนี้ 1) เพิ่มการทำงานกะพิเศษ 2) เพิ่มการทำงานล่วงเวลาโดยใช้ตารางปกติ 3) เพิ่มจำนวนพนักงาน หรือ 4) ไม่ทำอะไรเลย ในการพัฒนาทางเลือกผู้บริหารอาจขอความคิดเห็นจากนักบริหารอื่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จทั้งภายในและภายนอกขององค์การ ซึ่งอาจใช้วิธีการปรึกษาหารือเป็นรายบุคคล หรือจัดการประชุมกลุ่มย่อยขึ้น ข้อมูลที่ได้รับจากบุคคลเหล่านั้นเมื่อผนวกรวมกับสติปัญญา ความรู้ ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ของตนเองจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถพัฒนาทางเลือกได้อย่างมีประสิทธิภาพ 
         ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ทางเลือก (Analyze the alternatives) เมื่อผู้บริหารได้ทำการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ โดยจะนำเอาข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกันอย่างรอบคอบ และควรวิเคราะห์ทางเลือกในสองแนวทาง คือ 1) ทางเลือกนั้นสามารถนำมาใช้จะเกิดผลต่อเนื่องอะไรตามมา ตัวอย่างเช่น ถ้าโควต้าปกติในการผลิตมอเตอร์ของแผนกผลิตเท่ากับ 500 เครื่องต่อเดือน แต่แผนกผลิตต้องผลิตมอเตอร์ให้ได้ 1,000 เครื่อง ภายในสิ้นเดือนนี้ โดยมีข้อจำกัดด้านต้นทุนขององค์การว่าจะจ่ายค่าจ้างพนักงานเพิ่มขึ้นไม่เกิน 10,000 บาทเท่านั้น ทางเลือกหนึ่งของการแก้ปัญหาอาจทำได้โดยการจ้างพนักงานทำงานล่วงเวลาในวันหยุดและเวลากลางคืน แต่เมื่อ ประเมินได้แล้วพบว่าวิธีนี้จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นถึง 17,000 บาท ผู้บริหารก็ควรตัดทางเลือกนี้ทิ้งไป เพราะไม่สามารถนำมาใช้ได้ภายใต้ข้อจำกัดด้านต้นทุน 
         อย่างไรก็ตามทางเลือกบางทางเลือกที่อยู่ภายใต้ข้อจำกัดขององค์การก็อาจทำให้เกิดผลต่อเนื่องที่ไม่พึงประสงค์ตามมา เช่น ทางเลือกหนึ่ง ของการเพิ่มผลผลิต ได้แก่การลงทุนติดตั้งระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาได้ แต่อาจมีปัญหาเกี่ยวกับการลดลงของขวัญกำลังใจของพนักงานในระยะต่อมา เป็นต้น 
         ขั้นที่ 5 การเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด (Select the best alternative) เมื่อผู้บริหารได้ทำการ วิเคราะห์และประเมินทางเลือกต่าง ๆ แล้ว ผู้บริหารควรเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหนึ่ง เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว ทางเลือกที่ดีที่สุดควรมีผลเสียต่อเนื่องในภายหลังน้อยที่สุด และให้ผลประโยชน์มากที่สุด แต่บางครั้งผู้บริหารอาจตัดสินใจเลือกทางเลือกแบบประนีประนอม โดยพิจารณาองค์ประกอบที่ดีที่สุดของแต่ละทางเลือกนำมาผสมผสานกัน 
         ขั้นที่ 6 การนำผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ (Implement the decision) เมื่อผู้บริหารได้ทางเลือกที่ดีที่สุดแล้ว ก็ควรมีการนำผลการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรกำหนดโปรแกรมของการตัดสินใจ โดยระบุถึงตารางเวลาการดำเนินงาน งบประมาณ และบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติ ควรมีการมอบหมายอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจน และจัดให้มีระบบการติดต่อสื่อสารที่จะช่วยให้การตัดสินใจเป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ผู้บริหารควรกำหนดระเบียบวิธี กฎ และนโยบาย ซึ่งมีส่วนสนับสนุนให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ 
         ขั้นที่ 7 การสร้างระบบควบคุมและประเมินผล (Establish a control and evaluation system) ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การสร้างระบบการควบคุมและการประเมินผล ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารได้รับข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ผู้บริหารแก้ปัญหาหรือทำการตัดสินใจใหม่ได้โดยได้ผลลัพธ์ของการปฏิบัติที่ดีที่สุด

นักบริหาร3ระดับ

    1.ผู้บริหารระดับสูง (Top Manager)  คือ ผู้บริหารที่อยู่ในระดับสูงสุดของสายบังคับบัญชา ทำหน้าที่นำองค์การไปสู่ความสำเร็จ เป็นผู้ที่ต้องรับผิดชอบองค์การทั้งหมดและเป็นผู้กำหนดวัตถุประสงค์และนโยบายสำคัญๆ ให้กับองค์การ ขอบเขตการบริหารจัดการจึงเกี่ยวข้องกับปัจจัยต่างๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอกและปัจจัยต่างๆ ภายในองค์การ   

    2.ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager) คือ ผู้บริหารที่อยู่ระดับรองลงมาจากผู้บริหารระดับสูง เป็นผู้รับเอาเป้าหมาย นโยบายและแผนงานจากผู้บริหารระดับสูงให้นำไปปฏิบัติ ทำหน้าที่ประสานงานโดยพยายามรวบรวมผลสำเร็จของการทำงานภายในหน่วยงานที่ตนรับผิด ชอบอยู่ ส่งมอบให้กับผู้บริหารระดับที่อยู่สูงถัดขึ้นไป ขณะเดียวกันก็จะคอยร่วมมือช่วยเหลือในการเผชิญและแก้ไขปัญหาที่มากระทบจากภายนอกด้วย ผู้บริหารระดับกลางยังมีหน้าที่รับผิดชอบต่อการทำงานของผู้บริหารที่อยู่ระดับล่างลงมา

     3.ผู้บริหารระดับต้น (First-line Manager or First-line Supervisor) คือ ผู้บริหารระดับล่างสุด รับผิดชอบการปฏิบัติงานของพนักงานปฏิบัติการ เป็นผู้ใกล้ชิดและสั่งการโดยตรงกับ   พนักงานปฏิบัติการและมีโอกาสรู้ความเป็นไปของปัญหาที่เกิดขึ้นในจุดปฏิบัติงาน  ในบางองค์การ อาจจะมีกำหนดตำแหน่งงานของผู้บริหารระดับต้น เป็น Line Manager  หัวหน้างาน Supervisor  หัวหน้างาน Foreman ผู้นำกลุ่ม (Crew Leader) เป็นต้น